Démocratiser l’entreprise ne signifie pas faire disparaître l’autorité managériale : une histoire de feu et d’eau

On ne peut pas mieux résumer le point névralgique où se situent nos sociétés démocratiques malades qu’en affirmant conjointement que « l’entreprise est l’avenir de la démocratie » et que « la démocratie est l’avenir de l’entreprise »(1). La démocratisation de l’entreprise pourrait sauver la démocratie politique en étendant son exercice à une partie fondamentale de nos vies, celle du travail, qui en est exclue. Elle contribuerait aussi à faire des travailleurs des citoyens plus impliqués dans la sphère politique, ce que Coutrot appelle « le bras long du travail »(2). Cette démocratisation serait aussi de nature à sauver cette institution en péril qu’est entreprise, aujourd’hui atteinte par une « grande déformation », selon l’expression de Favereau (2014), entraînée par les dérives de notre capitalisme financier.

La démocratie au travail les exemples des Sociétés Coopératives et Participatives 

Pour se représenter cette révolution démocratique, il n’y a qu’à tourner son regard vers les coopératives de travailleurs que sont les Scop (Société Coopérative et Participative) qui préfigurent ce qu’une entreprise démocratique pourrait être. Elles sont bien « l’entreprise de demain [qui] existe depuis hier » (Quijoux et Duverger, 2026). Possédées majoritairement par leurs salariés qui exercent leur pouvoir de décision par le vote selon le principe « une personne, une voix », elles sont fondées sur des principes a-capitalistes (3) : absence de plus-value lors de la revente des parts sociales dont la propriété est étroitement liée au statut de salarié, part de la rémunération du capital strictement limitée avec obligation de renforcer les fonds propres, les Scop incarnent bien l’antithèse de la gouvernance actionnariale. À ceci se rajoutent des pratiques de gestion trop souvent absentes des entreprises classiques : échelle resserrée des salaires, stabilité des emplois, conditions de travail améliorées, climat social apaisé et une organisation émancipatrice du travail par la participation aux décisions de gestion et une large autonomie individuelle, certes avec des degrés variables selon les cas. Les liens entre, d’une part, leur statut a-capitaliste et les pratiques démocratiques qu’on y observe, et, d’autre part, la résilience et la performance remarquables des Scop semblent avérés. Les chiffres sur le taux de pérennité à 5 ans des Scop -79% pour les Scop contre 69% en moyenne- l’indiquent bien (site CGScop). Si l’on ajoute la citoyenneté dont elles font preuve dans leurs projets d’entreprise, les Scop constituent une alternative qui suscite légitimement l’intérêt !

Mais cette démocratie dans les Scop prend des formes très diverses, et on ne manque pas d’être interpellé par le constat de Quijoux et Rodriguez (2023) : les Scop ont souvent des « patrons », si tant est qu’on puisse ainsi appeler leurs dirigeants qui incarnent personnellement le collectif et demeurent en place durablement. Bien sûr, ces patrons dirigent bien différemment de ce qu’on observe ailleurs -pas de place de parking privilégiée, ni de rémunération exubérante !-, mais force est de constater qu’on accorde souvent une place d’autorité à une personne particulière dans ces entreprises démocratiques. Et ce constat est renforcé par l’observation de leur fonctionnement quotidien, également marqué par des formes d’exercice de l’autorité managériale, reposant sur une structure hiérarchique, avec toutefois des particularités remarquables là encore. Ces constats de terrain, flagrants quand on ouvre la porte des Scop, sont déstabilisants pour ceux qui abordent la démocratisation de l’entreprise en termes d’autogestion. Pour eux, elle signifie l’élimination de toute hiérarchie, des rémunérations quasi-égalitaires et des décisions systématiquement prises selon des processus de vote ou d’émergence d’un consensus (4). Ce qui s’apparente à la sociocratie ou à l’holocratie apparaît comme une figure radicale, celle de l’« ultra-démocratie » (Vigianni, 1999), dont la concrétisation reste marginale sur le terrain. Est-ce pour autant que les Scop qui ne se conforment pas à ce modèle ne sont pas démocratiques et qu’elles ont été atteintes de « dégénérescence »(5) ? En fait, il faut admettre que la démocratie dans l’entreprise n’est pas forcément incompatible avec la présence d’une autorité managériale, et peut même être soutenue par celle-ci, ce qui amène à questionner les rôles qu’y jouent l’un et l’autre de ces principes d’organisation du collectif. Ce qui motive cette proposition, c’est que la voie de la démocratisation de l’entreprise que dessine l’autogestion, dans son sens radical, est si étroite qu’elle ne peut guère être envisagée comme une perspective d’avenir. Cela ne signifie nullement qu’elle n’est pas possible, voire recommandable, mais simplement qu’elle est difficilement généralisable, et qu’en rejetant le pluralisme des formes démocratiques, on ne crée pas les conditions favorables à leur diffusion.

Concilier démocratie au travail et autorité

Alors, comment penser la démocratisation de l’entreprise en maintenant la présence d’une autorité managériale ? Tout simplement, comme on peut observer dans la nature, la coexistence du feu et de l’eau, qui pourtant l’éteint. Évidemment, la démocratie, qui, comme un feu, libère les esprits et réchauffe les cœurs, est l’exact opposé de l’autorité, symbolisée par l’eau, qui, elle, empêche les choix libres d’action et refroidit les relations humaines.  L’antinomie tient aussi au fait que la démocratie place les personnes côte à côte, comme autour d’un feu de camp, tandis que l’autorité les place selon un ordre vertical, comme en amont et en aval d’un cours d’eau. Mais, pour autant, le feu et l’eau coexistent et sont essentiels dans les écosystèmes naturels, comme la démocratie et l’autorité coexistent dans les écosystèmes sociaux que sont les Scop. D’abord, parce que l’un et l’autre de ces principes se déploient dans des sphères décisionnelles distinctes, en temporalité comme en portée. Si l’eau sert à arroser tous les jours les plantes qui en ont précisément besoin, le feu d’écobuage est à utiliser ponctuellement et sur des espaces larges. Pour arroser, la décision peut être prise sans convocation d’une assemblée générale qui va prendre le temps d’en débattre… et peut-être le décider trop tard. Par contre, cette délibération collective est appropriée pour décider où et quand pratiquer l’écobuage. Cela ramène à une distinction essentielle dans les entreprises entre ce qui concerne la gouvernance – les décisions prises par les instances statutaires – et le management – les décisions opérationnelles de coordination du collectif de travail. L’un et l’autre de ces domaines ne suivent pas les mêmes schémas quant à la combinaison de démocratie et d’autorité.

On peut ainsi voir d’abord l’autorité comme facilitatrice de l’adoption de la démocratie dans les entreprises, car le risque, si on n’en aménage pas l’exercice, est d’aboutir à une organisation figée, lourde, fracturée et finalement inadaptée à un fonctionnement concurrentiel et à un environnement mouvant. Les orientations stratégiques et les règles collectives, celles relevant de la gouvernance, doivent être décidées démocratiquement. Mais, les décisions dans la gestion opérationnelle et la réalisation du travail doivent être prises de façon efficace et rapide, en relevant d’une autorité de management. Le risque, sinon, est que la survie même de l’entreprise est menacée par son inadaptation aux exigences de la compétition économique. Pour alimenter le feu, il faut des végétaux qui ont poussé grâce à l’eau. Il n’y a nul feu dans le désert, comme il n’y a nulle démocratie dans une entreprise en faillite !

L’autorité managériale peut ensuite être vue comme protectrice du fonctionnement démocratique, comme l’eau qu’on utilise pour éteindre le feu qui, certes, réchauffe, mais brûle également ! La démocratie peut brûler des individus -les « cramer », pour être trivial- en les sursollicitant et en les épuisant finalement. C’est la maladie de la réunionnite, des débats sans issue, de la remise en cause permanente, qui atteint trop souvent les collectifs démocratiques. La démocratie peut aussi « mettre le feu » au collectif et amener à des luttes de clans, des conflits jamais réglés par les procédures de vote, finissant par des rancœurs tenaces et des comportements de retrait. Dans un cas comme dans l’autre, l’exercice d’une autorité protège la démocratie de ses dérives potentielles, en évitant de décourager les participants qui finissent par ne plus participer, et en tranchant entre les options sans tomber dans la quête d’un rapport de force fondé sur le nombre. L’eau évite les ravages du feu !

L’autorité managériale est enfin médiatrice des décisions démocratiques, comme on peut cuire des aliments en chauffant de l’eau plutôt qu’en les grillant directement sur le feu. Une autre des maladies de la démocratie, plus particulièrement dans les entreprises, est le risque de ne pas mettre en œuvre les décisions prises. Cette ineffectivité est un poison lent pour le mode de décision démocratique et elle provient essentiellement du flou quant à la responsabilité de leur mise en œuvre. La responsabilité personnelle, corollaire de la détention d’autorité, est une meilleure garante de cette mise en œuvre, et l’autorité devient ainsi un levier de mise en œuvre des décisions prises démocratiquement dans les entreprises, sans laisser les salariés libres d’agir en fonction de leur appréciation personnelle et arbitraire de ces décisions. La cuisson directement sur le feu aboutit souvent à un repas brûlé !
L’autorité managériale peut donc bien coexister avec la démocratie d’entreprise, comme on le constate au quotidien dans nombre de Scop, et elle peut même en améliorer la soutenabilité (6). C’est bien ce que l’on voit dans la nature, où l’eau coexiste avec le feu, avec des  usages différents et une complémentarité fructueuse, l’eau protégeant des dégâts causés par le feu.

Mais, un tel propos ne justifie ni les inondations ni les torrents en furie. L’eau peut être, et est souvent, destructrice, empêchant d’allumer tout feu et ne débouchant pas sur des cultures fécondes. C’est ce qu’on observe trop souvent dans les entreprises en France pour l’exercice de l’autorité, qui se traduit par des formes délétères : la verticalité des relations de travail, l’autoritarisme brutal, l’absence de participation, les distances hiérarchiques sont autant de maux que l’on peut déplorer et qui sont bien l’antithèse d’un fonctionnement démocratique. L’autorité managériale fait bien l’objet d’« adaptations participatives », comme on l’a constaté lorsque des entreprises classiques se transforment en Scop (Charmettant, 2022) et qu’elles connaissent une « mutation démocratique » de leur gouvernance. Ces adaptations passent par des rapports hiérarchiques sans cloisonnement, des moindres écarts de rémunération et d’avantages divers, des marges d’initiative accordées aux individus, de la participation collective à la prise de décision, etc. On voit même des Scop où les supérieurs sont validés par leurs subordonnés, ce qui confère une légitimité démocratique à leur autorité. L’eau doit être canalisée, renouvelée, vérifiée… pour devenir complémentaire du feu et non pas incompatible.

Conclusion

La morale de cette histoire de feu et d’eau peut ainsi être énoncée : vouloir allumer le feu de la démocratie dans les entreprises ne signifie pas se passer de l’eau de l’autorité managériale. Elle est peut-être un peu dérangeante, mais elle témoigne de la nécessité d’aborder la démocratie dans l’entreprise de manière spécifique, en se méfiant des parallèles avec la réflexion sur les régimes politiques. Elle avertit aussi qu’en jouant avec le feu, on risque surtout d’entretenir la peur à son égard et son rejet. Et au bout du compte, laisser les salariés plongés dans les eaux sombres et insalubres du management vertical et de la gouvernance actionnariale.

Bibliographie :

Algan Y., Bergeaud A. et C. Frouard (2026), « La politique au travail. Vécu en entreprise et fractures politiques des salariés en France », Policy Notes, Hec Paris, mars.
Charmettant H. (2022), ‘Authority and Democracy: The Barnardian way to resolve an apparent oxymoron’, Management & Organizational History, Published online: 13 Apr 2022. 
Charmettant H. (ss. la coord.) (2022), Ce qui se joue dans l’entreprise quand elle devient une Scop. 5 études de cas de transformation coopérative, Éditions Campus Ouvert, Meylan.
Coutrot T. (2024), « Le bras long du travail », Document de travail de l’IRES, n°1, février 
Favereau O. (2014), Entreprises : la grande déformation, Collection Collège des Bernardins, Éditions Paroles et Silence, Paris. 
Favereau O. (ss. La dir.) (2025), Traité de codétermination, PUL, Québec.
Quijoux M. & T. Duverger (2026), L’entreprise de demain existe depuis hier. Histoire des Scop et des Scic, Éditions Le Bord de l’eau. 
Quijoux M. & C. Rodrigues (2023), « La loi d’airain de l’entreprise coopérative. Comprendre la personnalisation du pouvoir dans les sociétés coopératives et participatives (Scop) », Sociologie, 14, p. 7-27. 
Viggiani F.A. (1999), “‘Doing the right thing’ Organisational structure and process for democratic governance in the firm”, Industrial Relations Journal, 30, pp. 229-242.

Notes

(1)- Sous-titre du livre de Favereau (ss la dir.) (2025).

(2)-Cf. Coutrot (2024). Récemment, des auteurs ont lié vécu au travail et vote RN. Cf. Algan et al. (2026).

(3)-Si les Scop sont clairement non capitalistes, elles ne sont pas forcément anticapitalistes : le capital est toujours présent, source de pouvoir et de rémunération, même si les garde-fous rappelés en limitent l’importance.
(4)-n raisonnement similaire, erroné à nos yeux, consiste à considérer que la subordination qui définit le salariat est la cause même de la domination capitaliste des salariés. Or, sa suppression est précisément ce qui met les travailleurs à nu face à ceux qui vendent le produit de leur travail. Les emplois ubérisés rejoignent ainsi la condition ouvrière du 19ème siècle, du temps des contrats de louage qui, effectivement, ne contenaient pas de lien de subordination apparu avec l’institutionnalisation du salariat, pourvoyeur de sécurités en contrepartie.
(5)-ette question est apparue à la fin du 19ème siècle sous la plume des époux Béatrice et Sidney Webb, réformateurs socialistes anglais, qui l’ont exposée dans Industrial Democracy paru en 1898.

(6)-Chester Barnard, dirigeant de la plus grande entreprise américaine de téléphonie d’avant la seconde guerre mondiale, et pouvant être considéré comme un des fondateurs de la théorie des organisations, a développé une telle argumentation. Connu pour son livre sur la fonction de direction, The Functions of the Executive (1938), il a développé également une riche réflexion sur la démocratie d’entreprise (Charmettant, 2022).